У всех торговых центров, независимо от их качества, есть неоспоримое общее — это необходимость развиваться и меняться на разных этапах своего жизненного цикла. Оптимальным на сегодня подходом к обновлению ТЦ является непрерывный процесс, требующий ежегодной оптимизации концепции с учётом всех трендов и изменений рынка в рамках общей стратегии развития объекта. Более консервативным и уже устаревающим подходом является «разовый» апгрейд концепции ТЦ каждые 5 лет.
руководитель направления
На практике большинство собственников задумываются о развитии концепции лишь в крайних случаях: когда арендаторы разочаровались и уходят, трафик и обороты снижаются или не растут, репутация объекта испорчена. К сожалению, чтобы «вытащить» объект из такого положения, нужно приложить гораздо больше усилий и потратить больше ресурсов, чем если бы собственник занялся развитием концепции раньше.
Почему большинство торговых центров приходят к этапу спада или стагнации? На то есть несколько естественных и порой неизбежных причин.
Внешние причины
1. Эволюция окружения торгового центра — появление новых точек притяжения, смена доминирующих торговых категорий, изменение аудитории в зоне охвата.
ТЦ Неглинная Галерея, Москва
Открытие в шаговой доступности таких объектов как «Центральный рынок» и МФК «Легенда Цветного» привело к качественному и количественному изменению аудитории в окружении объекта, которую невозможно было конвертировать в покупателя при сохранении изначальной концепции ТЦ.
Решение: обновлённая концепция проекта создаёт необходимое предложение для новой аудитории, что даёт возможность изменить характер посещения торгового центра и дополнить целевое посещение импульсным спросом.
2. Строительство нового качественного ТЦ в зоне охвата.
ТРЦ Глобус, Екатеринбург
В зоне охвата планируется строительство нового ТРЦ с современной концепцией. Новый объект будет доминировать с точки зрения архитектурных решений, технологий, маркетингового продвижения, общей площади и, соответственно, количества арендаторов.
Решение: разработанная программа развития ТРЦ Глобус рассчитана на значительное усиление уже востребованных в объекте функций и сохранение лояльной аудитории, независимо от внешних факторов и рисков.
3. Развитие конкурирующих объектов в городе.
ТРЦ Ворошиловский, Волгоград
Конкурирующие проекты в городе за последний год существенно обновили свои концепции. Продолжение данной тенденции в будущем могло оказать негативное влияние на показатели объекта.
Решение: провели реконцепцию, обновили состав арендаторов и усилили предложение супер-востребованными и уникальными для города брендами, благодаря чему объект закрепил свои лидерские позиции в городе и защитился от возможных угроз.
Внутренние причины
На протяжении всего жизненного цикла объекта крайне важно держать руку на пульсе и уметь адаптироваться к изменениям. Так что же мешает управляющим командам качественно развивать концепцию проекта и избегать кризисов?
1. Загруженность команды текущими операционными процессами.
Для разработки качественной программы реконцепции требуется 2-3 месяца «чистого» времени нескольких специалистов, обладающих необходимой экспертизой.
На практике: чаще всего мы сталкиваемся с тем, что из-за загрузки операционными процессами управляющая команда проекта просто не в состоянии выделить достаточно времени, чтобы самостоятельно провести все необходимые исследования, собрать аналитику и разработать стратегию развития объекта.
2. Отсутствие достаточной экспертизы и информации о рынке для оценки объекта и разработки программы развития.
На практике: чаще всего мы сталкиваемся с тем, что из-за загрузки операционными процессами управляющая команда проекта просто не в состоянии выделить достаточно времени, чтобы самостоятельно провести все необходимые исследования, собрать аналитику и разработать стратегию развития объекта.
Коммерческие показатели проекта можно эффективно анализировать только сравнивая их с показателями нескольких аналогичных проектов с похожим составом арендаторов в разных городах. Без этих данных невозможно определить точки роста проекта, просчитать будущую экономику и качественно воздействовать на арендаторов.
Также необходимо владеть точной информацией о планах по развитию арендаторов, подходящих под измененную концепцию, планах по оптимизации их форматов, хорошо разбираться в трендах и изменениях покупательского поведения.
На практике: команда ТЦ в рамках смены концепции первого этажа принимает решение о замене якорного арендатора и подписывает его на арендную плату, равную 3,5% от товарооборота — сроком на 20 лет. Не зная, что этот арендатор в других проектах платит не менее 6% от товарооборота.
3. Отсутствие у членов команды достаточного опыта реализации крупных изменений в концепциях торговых центров.
Значимые изменения в концепции ТЦ — это сложный и деликатный процесс, схожий с хирургической операцией на живом организме, он не прощает ошибок.
На практике: на этапе разработки плана реконцепции арендатор подтверждает свою готовность изменить формат магазина или локацию, но отказывается от этого решения в момент подписания договора, когда арендодатель уже запустил «необратимые» процессы изменений в ТЦ. Или при продаже идеи реконцепции ТЦ целевым арендаторам ритейлеры отказываются от проекта, так как команда ТЦ недостаточно проработала предложение и не сумела составить железную аргументацию. При этом, имея конкретные цифры по экономике арендатора, можно обосновать целесообразность изменений и привлечь его в проект.
4. Принятие «тактических» решений, которые блокируют возможности комплексного развития ТЦ.
Когда у проекта нет разработанной стратегии и единой концепции, управляющая команда начинает принимать выгодные решения локально и точечно, что в большинстве случаев негативно влияет на перспективные возможности для развития объекта в целом.
На практике: при сокращении формата продуктового якоря, команда ТЦ размещает на освободившейся площади двух фэшн-якорей, тем самым закрывая возможность для усиления состава арендаторов второго этажа, что было бы гораздо эффективнее с точки зрения концепции и выгоднее с точки зрения арендного дохода.
5. Замыленный взгляд и убеждённость, что ситуацию нельзя изменить.
На практике: при сокращении формата продуктового якоря, команда ТЦ размещает на освободившейся площади двух фэшн-якорей, тем самым закрывая возможность для усиления состава арендаторов второго этажа, что было бы гораздо эффективнее с точки зрения концепции и выгоднее с точки зрения арендного дохода.
Долго работая с проектом, специалисты постепенно перестают замечать возможности для изменений и улучшений. Если в прошлом у команды не получилось реализовать какие-либо идеи, она зачастую перестаёт предпринимать новые попытки и пробовать альтернативные варианты. Также сложившиеся отношения членов команды с арендаторами могут мешать реализовывать предложения, влияющие на положения таких арендаторов в комплексе.
На практике: в реализованных нами проектах более 30% привлечённых арендаторов — это компании, с которыми команда ТЦ ранее вела переговоры, но по каким-то причинам не смогла договориться.
Внешняя среда и потребности аудитории каждого ТЦ активно меняются, а управляющие команды объектов, загруженные операционными процессами, не обладают нужными ресурсами и не получают необходимые данные для формирования качественных гипотез по возможным сценариям развития ТЦ. Всё вместе это приводит к кризисам в жизненном цикле ТЦ, значительно замедляет развитие проекта и тормозит потенциальный рост.
Остались вопросы?
Ирина Хохлова
Руководитель направления "Торговые центры"
+7 916 083 54 30
khokhlova@magazinmagazinov.ru